Was nach der Globalisierung kommt

Protektionismus, Isolationismus, Nationalismus – längst tot geglaubte Begriffe bestimmen wieder die politische Debatte. Mit fatalen Folgen: Die Toptalente aus Wirtschaft und Gesellschaft trifft das unmittelbar, denn sie empfinden sich als Gewinner der Globalisierung, wie eine Umfrage in der Vordenker-Community belegt.

Am Abend des 23. Juni vergangenen Jahres gingen viele Europäer noch recht sorglos zu Bett – auch wenn sie als Briten auf dem europäischen Festland lebten oder umgekehrt als Bürger anderer EU-Staaten in Großbritannien. Sie genossen es, relativ unbürokratisch auf dem ganzen Kontinent arbeiten, im Ausland leben und andere Kulturen kennenlernen zu können. Am Morgen des 24. Juni kam dann der Schock: Das Brexit-Referendum hatte all das über Nacht infrage gestellt.

Einst weltoffene, urdemokratische Nationen wie die Vereinigten Staaten und Großbritannien grenzen sich gerade vom Rest der Welt ab, wollen Handelsschranken und Einreisebeschränkungen erlassen. US-Präsident Donald Trump plant nichts weniger, als eine Mauer an der Grenze zu Mexiko zu errichten. Die geplante Transpazifische Partnerschaft, ein Freihandelsabkommen wichtiger Staaten rund um den Pazifik, hat er bereits verlassen. Vom atlantischen Pendant TTIP spricht schon niemand mehr.

Die Globalisierung gerät ins Stocken. Und das hat Konsequenzen, die die topqualifizierten Nachwuchskräfte in den Unternehmen wie im öffentlichen Sektor unmittelbar treffen. Denn sie profitieren nach eigener Einschätzung weit überwiegend von der Globalisierung, wie eine Umfrage unter den Mitgliedern der Vordenker-Community zeigt. Bei ihnen handelt es sich um im Schnitt 39 Jahre alte Toptalente in Führungspositionen. Von den knapp 170 Teilnehmern der Befragung sagen beeindruckende 81 Prozent, sie halten sich für einen Globalisierungsgewinner. Warum? „Weil ich bessere Ausbildungs- und Karrierechancen habe“, „weil es gut für meine persönliche Entwicklung und den kulturellen Austausch ist“, sind typische Antworten.

Auch ihre Unternehmen seien Globalisierungsgewinner, geben immer noch 73 Prozent der Befragten an. Nur für bescheidene fünf Prozent der Vordenker überwiegen die Nachteile der Globalisierung. Logische Konsequenz: Trotz Brexit, Trump und AfD setzen die meisten Unternehmen weiterhin auf die Globalisierung (insgesamt 82 Prozent), die Hälfte von ihnen strebt sogar verstärkt ins Ausland (39 Prozent).

Die Vorbehalte der Alten

Das alles sind sicherlich für Vertreter dieser Generation mit ähnlichen beruflichen Positionen typische Stimmungsbilder. Doch die Mitglieder der Vordenker-Community sind sich durchaus bewusst, dass im Rest der Gesellschaft die Skepsis gegenüber der Globalisierung größer ist. Schon die Haltung ihrer Vorgesetzten oder ihrer eigenen Freunde schätzen sie zurückhaltender ein. Im Durchschnitt der Gesellschaft und vor allem bei älteren Menschen vermuten sie gar eine negative Einstellung.

Auch deshalb erleben die meisten Vordenker (64 Prozent) den demografischen Wandel und die damit verbundene Alterung der Gesellschaft als Bedrohung. Die Befragung verdeutlicht, wie tief der Graben zumindest zwischen Teilen der jungen und der alten Generation ist. „Es entscheiden Personen über die Zukunft, die die Zukunft nicht mehr erleben werden“, ist eine der Sorgen der Befragten. Oder: „Mutige Entscheidungen haben keine Chance“, „wir werden mehr konsumieren und weniger in die Zukunft investieren“ meinte ein Vordenker, der anonym bleiben möchte. Diese Haltung birgt enormen sozialen Sprengstoff.

Auch Andreas Wittmann, einer der beiden Geschäftsführer von BeeZero, ein Start-up aus der Ideenschmiede der Linde Group, erlebte zunächst Vorbehalte der älteren Generation im Unternehmen: „Gerade in der Anfangsphase sind wir mit der Idee eines Carsharing-Konzepts mit Wasserstoff gegen die ein oder andere Konzernmauer gelaufen. Zum Glück war das Projekt jedoch von Anfang an Chefsache. Ohne die Unterstützung von ganz oben ist ein solches Projekt kaum umsetzbar“.

Zumindest für Unternehmen gilt aber: „Zusammenarbeit, Wissenstransfer und auch Reibung zwischen den Generationen sind wesentliche Bedingungen für Innovation“, betont Rainer Strack, Senior Partner bei The Boston Consulting Group und renommierter Personalexperte. Damit entwickle die Vielfalt der Identitäten und Ansprüche ihre eigene Kraft. Was es aber je nach Organisation maßgeschneidert zu managen gelte – mit flexiblen Angeboten für die jungen, digitalen Talente und die erfahrenen Babyboomer, so Strack.

Die Verantwortung der Jungen

Wie beim demografischen Wandel gilt es auch die sozialen Folgen der Globalisierung zu lindern. Den Vordenkern ist durchaus bewusst, dass freier Handel, Automatisierung und Digitalisierung die Lücke zwischen Gutverdienern und Geringverdienern immer weiter vergrößert. Um die Ungleichheit wieder zu verringern, empfehlen die Vordenker Maßnahmen wie „mehr Investitionen in Bildung“ (33 Prozent), „ältere und weniger Qualifizierte wieder abholen“ (22 Prozent) und „glaubwürdige Politiker, die die Vorteile der Globalisierung besser erklären“ (19 Prozent).

Die Teilnehmer der Umfrage sehen nicht nur die Politik, sondern auch die eigene Generation in der Verantwortung – der sie aber nicht gerecht wird. 85 Prozent der Vordenker haben den Eindruck, dass sich junge Menschen nicht stark genug in den (wirtschafts-)politischen Diskurs einbringen.

Anders sie selbst. Denn die Vordenker verstehen sich selbst als Vorbilder. 71 Prozent der Befragten geben an, sich persönlich für eine weltoffene Wirtschaft und Gesellschaft zu engagieren. Sei es im Beruf oder in Verein und Ehrenamt. Damit die Widersprüche zwischen Nationen, Religionen und Ideologien eben nicht noch größer werden.

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Digitaler Wandel ohne digitale Talente

Es ist der Megatrend unserer Zeit: die Digitalisierung. Sie entscheidet über die Zukunft unserer Wirtschaft. Doch den Unternehmen fehlen die richtigen Talente und die richtige Kultur, um den digitalen Wandel zu meistern. So das Ergebnis einer exklusiven Umfrage in der Vordenker-Community. Aber es gibt auch überraschende Vorbilder – die Mut machen.

Fast jeden Tag taucht irgendwo eine Studie auf und beschwört die Bedeutung der Digitalisierung. Daten der Kunden systematisch zu nutzen; fürs Marketing konsequent auf Online-Kanäle zusetzen; die eigene Fertigung quasi im Virtuellen nachzubauen – all dies gilt als Schlüssel für die Wettbewerbsfähigkeit, letztlich für das Überleben von Unternehmen.

Umso erschreckender ist es, wenn die Mitglieder der Vordenker-Community wenig Vertrauen in die digitalen Fähigkeiten der eigenen Unternehmen haben. In diesem Netzwerk haben WirtschaftsWoche und The Boston Consulting Group (BCG) über 300 handverlesene Nachwuchsführungskräfte zusammengebracht.

In einer Umfrage unter diesen Top-Talenten schätzen sie die digitalen Kompetenzen ihrer Organisationen als allenfalls mittelmäßig ein, um heute erfolgreich zu sein. Um genau zu sein: Auf einer Skala, die von 1 (sehr schlecht) bis 5 (sehr gut) reicht, vergeben sie im Durchschnitt eine 3,3. Und sind noch einmal pessimistischer, wenn es um das erforderliche Know-How für neue Geschäfte in der Zukunft geht (Note 3,0). Eine Einschätzung, die auch BCG-Senior Partner Rainer Strack teilt: „Viele deutsche Unternehmen lassen sich nur schwer ins digitale Zeitalter führen.“

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Die Befragung der Vordenker wirft damit ein Schlaglicht auf die Situation in den deutschen Unternehmen. Sie zeigt, mit welchen Problemen Manager heute im Alltag zu kämpfen haben, sie lässt aber auch erkennen, welche Lösungen es gibt.

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Der digitale Wandel in den Unternehmen stocke, weil Mitarbeitern und Führungskräften die Qualifikation sowie das Verständnis für die Digitalisierung fehlten, beklagen jeweils exakt 77 Prozent der insgesamt 167 Befragten. Die Lage spitzt sich noch weiter zu, weil mehr als die Hälfte der Vordenker (56 Prozent) nicht genügend digitale Talente für Ihre Teams finden, um die Kompetenz-Lücken zu schließen – sie also unter einem eklatanten Expertenmangel leiden.

Allerdings ist dieser Mangel ein Stück weit selbstverschuldet. Denn die Unternehmen suchen vor allem extern nach Mitarbeitern mit digitalen Kompetenzen (86 Prozent), nur die Hälfte (52 Prozent) nutzt den internen Talentpool. „Wer glaubt, die Digitalisierung nur mit externen Talenten zu meistern, der irrt“, warnt BCG-Partner Strack. Firmen müssten bei ihrer Personalplanung frühzeitig Lücken erkennen und Mitarbeiter fortbilden, sonst verschenkten sie viel Potenzial.

Auch Wilko Andreas Stark, beim Autohersteller Daimler für die Strategie der Automobilsparte zuständig, hat erkannt: „Wir müssen unsere Mitarbeiter in das neue Zeitalter mitnehmen und für die Digitalisierung begeistern.“

Weiterer Fehler: Viele Unternehmen setzen nicht die richtigen Anreize für die Digital-Talente. Die Mitglieder der Vordenker-Community wollen die IT-Experten durch „spannende Aufgaben“ (82 Prozent), ein „System der Wertschätzung“ (59 Prozent) und das „Fördern unternehmerischen Denkens“ (51 Prozent) motivieren. Doch Studien zeichnen ein anderes Bild von der Generation Y, der in den 80- und 90iger Jahren geborenen, aus der viele digitale Fachleute stammen. Diese Mitarbeiter, legen neben einer herausfordernden Aufgabe auch wert auf Materielles wie – ganz simpel – ein hohes Gehalt. Oder auf gute Karrieremöglichkeiten. Dagegen halten nur 18 Prozent der Vordenker hohe Einstiegsgehälter für wichtig.

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Prinzip Selbstzweifel

Immerhin haben die befragten Vordenker eine genaue Vorstellung, welche Fähigkeiten ein Digital Leader benötigt – wenn es also auch um sie selbst geht. Das sind vor allem soziale Kompetenzen: die „Offenheit für digitalen Wandel“ (82 Prozent), „Verständnis für kulturelle Rahmenbedingungen“ (74 Prozent), „Bereitschaft zum Delegieren von Aufgaben“ (66 Prozent). Fachliche Kompetenzen wie etwa technisches Know-How (30 Prozent) halten sie dagegen für deutlich weniger wichtig.

Und sie wissen auch, dass sie sich als Digital Leader nicht auf ihrem Wissen ausruhen dürfen: „Ich hinterfrage ständig gelernte Routinen“, erklärte ein Vordenker, der anonym bleiben wollte. „Ich teste neue, digitale Elemente im beruflichen und privaten Leben“, sagte ein anderer. Philipp Ulbrich, Manager beim Energiekonzern E.On, wiederum versucht viel von Gründern zu lernen: „Sie schaffen es, konsequent digital zu denken.“

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Die Softskills betonen die Vordenker auch deshalb, weil aus ihrer Sicht durch die Digitalisierung die Mitarbeiterführung eher schwieriger wird. Auf der anderen Seite bringt sie aus ihrer Sicht auch handfeste Vorteile: etwa mehr Flexibilität, was Arbeitszeiten und -orte angeht, mehr Karrierepfade stehen offen, Hierarchien werden flacher, die Chancen auf Selbstverwirklichung steigen. Insgesamt sehen die Vordenker damit der Digitalisierung positiv gegenüber.

Und für sie gibt es durchaus deutsche Unternehmen, die digitale Vorreiter sind – in Branchen, die auf den ersten Blick überraschen. Denn am häufigsten haben die Befragten Autohersteller Daimler als Vorbild genannt. Der Konzern habe bereits digitale Geschäftsmodelle entwickelt, rekrutiere erfolgreich digitale Talente und habe ein großes internationales Partnernetz. Auf Platz zwei folgt der Verlag Axel Springer, der sich komplett digital transformiert habe, großes Verständnis für digitale Entwicklungen besitze und ebenfalls digitale Geschäftsmodelle entwickle. Erst danach folgen erwartbare Konzerne wie der Software-Riese SAP, der Online-Modehändler Zalando und der E-Commerce-Vorreiter Otto. Trotz aller Skepsis und (Selbst-)Kritik: ein paar Digital-Pioniere gibt es also doch in Deutschland.

Vielfalt – der vernachlässigte Erfolgsfaktor

Alle wollen Diversity, doch im Alltag deutscher Unternehmen ist es mit der Vielfalt nicht zum Besten bestellt. Zu diesem ernüchternden Ergebnis kommt die erste Umfrage unter den Mitgliedern der VORDENKER-COMMUNITY.

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Für Andrea Kraus ist klar: „Wenn alle gleich denken und ähnlich sind, bleibt man zwar immer in der Wohlfühlzone. Doch aus meiner Sicht gelangt man so selten zum Optimum.“ Kraus ist Managerin in einem großen IT-Konzern und einer der 257 handverlesenen Nachwuchsführungskräfte in der VORDENKER-COMMUNITY von WirtschaftsWoche und Boston Consulting Group, die am ersten Umfrage-Panel teilgenommen hat. Nur durch unterschiedliche Denkweisen, Wertesysteme oder Lösungsansätze würden Reibungsflächen entstehen, weiß sie aus eigener Erfahrung: „Das schafft Innovation“.

Und Innovationen sorgen für neuen Umsatz und Gewinn. Diese Zusammenhänge zwischen Vielfalt in der Zusammensetzung von Teams und dem Unternehmenserfolg entspricht nicht nur der persönlichen Erfahrung von Managerin Kraus. Sie sind längst empirisch von der Managementforschung belegt. Studie um Studie zeigt: Firmen mit diverser Belegschaft erzielen höhere Erträge. So lag zum Beispiel bei 180 börsennotierten Konzernen in Frankreich, Deutschland, Großbritannien und den USA der Return on Equity von denjenigen 25 Prozent Unternehmen mit besonders diversen Topmanagement um die Hälfte höher als bei denjenigen 25 Prozent mit der geringsten Vielfalt – über mehrere Jahre hinweg.

Angesichts dieser beeindruckten Belege wundert es, wie schwer sich die deutschen Unternehmen mit dem Thema tun. Sie nutzen Diversität gerne als Aushängeschild für moderne Personalführung nach außen, doch nach innen passiert noch wenig. So geben 81 Prozent der befragten Community-Mitglieder an, dass es ein offizielles Ziel ihrer Organisation sei, Diversität zu fördern. Auf der anderen Seite haben gerade einmal bescheidene 4 Prozent genaue Vorgaben und weitere 31 Prozent wenigstens beschriebene Ziele.

Dabei sehen 76 Prozent der Vordenker Vielfalt als wichtig für die Innovationskraft eines Unternehmens an. Nur die Qualifikation der Mitarbeiter schätzen 78 Prozent als noch bedeutsamer ein. Führungsstrukturen, Governance und Prozesse halten dagegen nur 69 Prozent für entscheidend. Spannend ist auch, was die aufstrebenden Führungskräfte unter Vielfalt verstehen. Für sie ist Diversity mehr als nur ein ausgewogenes Verhältnis der Geschlechter. Wichtig ist ihnen, dass Menschen mit unterschiedlichen Karrierewegen (74 Prozent) oder Ausbildungen (71 Prozent) in einem Team zusammenarbeiten. Sexuelle Orientierung oder Religionszugehörigkeit spielen aus ihrer Sicht keine Rolle.

Was also tun, um Vielfalt zu fördern? „Spezielle Trainings können Teamleiter sensibilisieren“, sagt Rocio Lorenzo, Partnerin bei BCG. Immerhin ein Viertel der Vordenker hat derartige Kurse absolviert. Von Quoten halten dagegen die wenigstens Befragten etwas. Nur 23 Prozent der Frauen und gar nur zehn Prozent der Männer befürworten derartige fixierte Zielvorgaben. IT-Managerin Kraus empfiehlt eher bei den Arbeitsbedingungen anzusetzen: Die müssten dem entsprechen, was heute Talente wollten – „flexibel zu sein, sowohl für Frauen als auch für Männer“.